Bir yönetici, ekibindeki çalışanın teslim tarihlerini sürekli kaçırdığını söyledi. Konuyu ne zaman konuştuğunu sordum.
“Aslında birkaç kez ima ettim,” dedi.
Çalışanın bu imaları anlayıp anlamadığını sorduğumda cevap değişti: “Anlamış olması lazım.”
Zor konuşmaların önemli bir kısmı yapılmadığı için değil, yapıldığı sanıldığı için gecikir. Yönetici küçük işaretler verdiğini düşünür. Çalışan ise yoğunluk, öncelik değişikliği veya genel bir memnuniyetsizlik gördüğünü sanır. Aylar sonra açık bir geri bildirim geldiğinde iki taraf da şaşırır.
Ben performans veya davranışla ilgili zor bir konuşmaya üç cümleyle başlarım. Bunlar ezberlenmesi gereken sihirli sözler değil. Konunun ilk dakikada dağılmasını önleyen bir iskele.
Birinci cümle konuyu saklamaz
“Bugün son iki teslimattaki gecikmeyi ve bunun ekip üzerindeki etkisini konuşmamız gerekiyor.”
İlk cümle toplantının neden yapıldığını söyler.
“Biraz sohbet edelim” diye başlayıp on dakika sonra performans sorununa geçmek, karşı tarafı rahatlatmaz. Tam tersine, konuşmanın geri kalanında “Buraya ne zaman gelecek?” tedirginliği yaratır.
Benzer biçimde “Yanlış anlama ama…” veya “Seni çok severim, yalnız…” girişleri de konuyu yumuşatmaz. Kişisel yakınlığı değerlendirme ölçütüne karıştırır.
İlk cümlede üç şey bulunmalı:
- Konuşulacak somut konu
- İlgili zaman veya olay
- Neden önemli olduğu
“Tutumunu konuşacağız” somut değildir. “Salı günkü müşteri toplantısında üç kez söz kesilmesini ve bunun karar sürecine etkisini konuşacağız” incelenebilir bir konudur.
İlk cümle karar da açıklayabilir. Karar verilmişse bunu görüş alışverişi gibi sunmam. “Rol değişikliği kararını ve geçiş planını konuşacağız” derim. Verilmiş kararı açık uçlu tartışma gibi göstermek güveni artırmaz.
İkinci cümle kişiliği bırakır, olayı tarif eder
“Rapor pazartesi için planlanmıştı; çarşamba öğleden sonra geldi ve gecikme önceden haber verilmedi.”
İkinci cümlede yorumdan önce gözlenebilir olayı koyarım.
“Sorumsuz davranıyorsun” bir karakter hükmüdür. Karşı taraf bu hükme itiraz ettiğinde konuşma niyet ve kişilik tartışmasına döner.
Olay tarifi ise daha dardır:
- Ne oldu?
- Ne zaman oldu?
- Üzerinde anlaşılmış beklenti neydi?
- Görülebilir etkisi neydi?
Her şeyi dosyaya çevirmekten söz etmiyorum. Bir yöneticinin ekipteki her hareketi tutanak diliyle izlemesi güveni zedeler. Fakat ciddi bir geri bildirim vereceksem hafızama ve genel izlenimime yaslanmam.
“Son zamanlarda iletişimin kötü” demek kolaydır. Çalışanın neyi değiştireceğini anlaması zordur.
Tek bir örneği bütün kişiliğin kanıtı gibi de kullanmam. Bir gecikme, sürekli performans sorunu demek değildir. Bu nedenle örüntü varsa örüntüyü, tek olay varsa tek olayı konuşurum.
Üçüncü cümle beklentiyi ve dinleme alanını birlikte kurar
“Bundan sonra gecikme riski ortaya çıktığı gün haber vermeni ve yeni teslim zamanını önermen gerekiyor; önce senin gördüğün tabloyu dinlemek istiyorum.”
Bu cümlede iki kapı aynı anda açılır.
Birinci kapı beklentidir. Konuşmanın sonunda “Biraz daha dikkat edelim” gibi bir belirsizlik kalmaz. Hangi davranışın ne zaman değişmesi gerektiği anlaşılır.
İkinci kapı karşı tarafın bilgisidir. Yönetici kendi gözlemini söyler fakat bütün resmi bildiğini varsaymaz.
Belki öncelikler aynı hafta içinde üç kez değiştirilmiştir. Belki çalışan gerekli veriyi başka ekipten alamıyordur. Belki sağlık, bakım sorumluluğu veya iş yüküyle ilgili konuşulması gereken bir durum vardır. Belki de beklenti açıktır ve çalışan gerçekten sorumluluğunu yerine getirmemiştir.
Dinlemek, beklentiden vazgeçmek değildir. Beklentiyi gerçek bilgiyle sınamaktır.
Kötü haber sandviç arasında kaybolur
Bir dönem yöneticilere “Önce olumlu bir şey söyle, eleştiriyi araya koy, sonra yine olumlu bitir” yöntemi çok öğretildi.
Bu kalıp kullanıldığında çalışan övgünün samimiyetinden şüphe eder. Yönetici de asıl meseleyi söylemiş olmanın rahatlığına kapılır. Toplantıdan çıkan kişi neyin değişmesi gerektiğini tam anlamayabilir.
Olumlu performansı konuşmak gerekir. Fakat gerçek takdir, zor mesajı saklamak için kullanılan ambalaj olmamalı.
Ben açılışta konuyu açıklarım. Sonra çalışanın görüşünü dinler, nedenleri ayırır ve birlikte atılacak adımı netleştiririm. Olumlu taraflar varsa onları kendi ağırlığıyla konuşurum.
Üç cümleden sonra yönetici de risk alır
Açık konuşmak yalnız çalışanı rahatsız etmez. Yönetici de cevap duymayı göze alır.
“Bu önceliği sen değiştirdin.” “Yeterli kaynak vermedin.” “Aynı davranış başkasında sorun edilmiyor.” “Bunu ilk kez şimdi duyuyorum.”
Bu cevapların bazıları savunma olabilir. Bazıları ise yönetim hatasını gösterir. Yönetici yalnız mesajını iletmeye değil, kendi payını görmeye de hazır olmalıdır.
İyi bir zor konuşmanın amacı karşı tarafı susturmak değildir. Konuyu ortak gerçeğe yaklaştırmak, sorumluluğu belirlemek ve sonraki davranışı görünür hale getirmektir.
Her mesele aynı konuşma değildir
Bu üç cümlelik yapı gündelik performans ve davranış görüşmeleri içindir.
Taciz, ayrımcılık, güvenlik ihlali, şiddet tehdidi, ciddi etik ihlal veya hukuki risk içeren bir olay sıradan geri bildirim görüşmesine indirgenemez. Kurumun resmî süreci, ilgili uzmanlar ve gerektiğinde koruyucu önlemler devreye girmelidir.
Aynı şekilde karar verilmiş bir işten çıkarma görüşmesiyle gelişim amaçlı geri bildirim toplantısının dili ve süreci aynı olmaz.
Yönetici önce hangi konuşmayı yaptığını bilmelidir.
Toplantıdan önce yazdığım üç satır
Zor bir görüşmeden önce uzun bir konuşma metni hazırlamam. Şu üç satırı yazarım:
- Konu ve etkisi:
- Gözlediğim olay:
- Beklenti ve soracağım açık soru:
Bu satırları yazamıyorsam genellikle iki sorundan biri vardır. Ya yalnız genel bir rahatsızlık hissediyorumdur ya da çalışandan tam olarak ne beklediğim net değildir.
Her ikisi de görüşmeyi ertelemek için gerekçe değildir. Hazırlığı tamamlamak için işarettir.
Zor konuşmanın ilk üç cümlesi sorunu çözmez. Fakat iki tarafın da aynı sorunun karşısına oturmasını sağlar. Çoğu işyerinde ilk eksik adım budur.
