Bir yönetici bana otuz yedi slaytlık bir sunum gönderdi. Dosya iyi hazırlanmıştı. Veriler günceldi, grafikler temizdi, ekip belli ki ciddi emek vermişti.
İlk dakikanın sonunda hâlâ tek bir şeyi anlayamamıştım: Benden ne istiyorlardı?
Toplantıda sunumu durdurup bunu sordum. Odada kısa bir sessizlik oldu. Sonra üç farklı cevap geldi. Biri bütçe istediğimizi söyledi, biri mevcut planı onaylatacağımızı düşündü, diğeri yalnızca bilgi vermek için geldiğimizi anlattı.
Sorun sunumda değildi. Sorun, ekibin henüz kendi arasında hangi karara ihtiyaç duyduğunu netleştirmemiş olmasıydı.
Üst düzey bir yöneticinin bir işe kısa bakması, o işi küçümsediği anlamına gelmez. Çoğu zaman ilk bakışta yaptığı şey kalite hükmü vermek değil, dikkatini nereye yatıracağını belirlemektir.
Ben önüme gelen bir işe ilk 60 saniyede beş şey üzerinden bakarım.
1. Burada verilmesi gereken karar ne?
İlk aradığım şey konu değil, karardır.
“Yeni depo projesi”, “müşteri deneyimi”, “organizasyon çalışması” veya “dijital dönüşüm” birer konudur. Karar değildir.
Karar cümlesi daha somuttur:
“Yeni depoya bu yıl yatırım yapacak mıyız?” “Müşteri hizmetlerini dış kaynağa devredecek miyiz?” “İki bölümü tek yönetici altında birleştirecek miyiz?”
Benden karar istenmiyorsa ne istendiğini bilmek isterim: Görüş mü, kaynak mı, engel kaldırmam mı, yalnızca bilgi sahibi olmam mı?
İyi hazırlanmış bir çalışma, talebini ilk paragrafta söyler. Kötü haber veya tartışmalı talep sona saklandığında sunum güçlenmez. Güven zayıflar.
2. Ne değişti?
Her yönetici aynı anda onlarca konu taşır. Bir meselenin neden bugün masada olduğunu anlamam gerekir.
Planın gerisinde miyiz? Yeni bir risk mi çıktı? Maliyet mi değişti? Müşteri davranışı mı farklılaştı? Daha önce doğru olan varsayım mı bozuldu?
“Satışlar düştü” tek başına yeterli değildir. Hangi üründe, hangi müşteri grubunda, ne zamandan beri ve plana göre ne kadar düştü?
Değişimi gösteremeyen çalışma, yöneticiyi bütün konuyu baştan öğrenmeye zorlar. Bu da toplantıyı karar toplantısından eğitim toplantısına çevirir.
Bir cümlede mevcut durum, bir cümlede beklenen durum, bir cümlede aradaki fark. Çoğu mesele için iyi bir başlangıç budur.
3. Etki ne kadar büyük?
Her sorun önemlidir ama her sorun aynı büyüklükte değildir.
Etkide dört alana bakarım: para, müşteri, insan ve zaman.
- Finansal sonuç nedir?
- Kaç müşteri etkileniyor ve etkilenme ne kadar ciddi?
- Ekibin kapasitesi, güvenliği veya devamlılığı üzerinde ne yaratıyor?
- Bugün karar vermezsek ne kadar zaman kaybederiz?
Burada sahte kesinlik istemem. Her şey kuruşu kuruşuna bilinemez. Makul bir aralık, dayanağı açıklanmış tek bir kesin rakamdan daha dürüst olabilir.
“Büyük etki yaratacak” bir değerlendirme değildir. Etkinin büyüklüğünü gösterecek kıyas gerekir.
4. En kötü makul sonuç ne?
İş hayatında risk sunumları genellikle iki uçta bozulur. Ya her şey kırmızıya boyanır ya da ekip önerisini kabul ettirebilmek için riskleri küçültür.
Ben felaket senaryosunu değil, en kötü makul sonucu bilmek isterim.
Karar geri döndürülebilir mi? Yanlış çıkarsa ne kadar para ve zaman kaybederiz? Hukuki, güvenlik veya itibar riski var mı? Küçük bir pilotla öğrenebilir miyiz? Kararı iki hafta ertelemek riski azaltır mı, büyütür mü?
Geri döndürülebilir kararların çoğu daha hızlı alınabilir. Geri dönüşü zor kararlar ise daha fazla veri, farklı görüş ve açık sorumluluk ister.
Her kararı aynı ağırlıkta ele alan şirket yavaşlar. Hiçbir kararı ağır görmeyen şirket de aynı hataları pahalı biçimde tekrarlar.
5. Sahibi kim, sonraki adım ne?
Toplantıda herkesin aynı fikirde olması, işin yapılacağı anlamına gelmez.
Karardan sonra tek bir isim duymak isterim. Komite değil, bölüm değil, “biz” değil. Sonucun ilerlemesini takip edecek kişi kim?
Bu kişi bütün işi kendisi yapmayabilir. Fakat bilgi dağılırken yeniden toplamak, gecikmeyi görünür kılmak ve gerektiğinde karar istemek onun sorumluluğunda olmalıdır.
Sonraki adımın da takvime girecek kadar açık olması gerekir. “Konuyu değerlendireceğiz” bir sonraki adım değildir. “Finans ekibi üç senaryolu maliyet çalışmasını salı günü tamamlayacak” bir sonraki adımdır.
Toplantıların önemli bir kısmı karar alınmadığı için değil, kararın sahibi ve devam hareketi belirlenmediği için boşa gider.
60 saniye, emeğin tamamı hakkında hüküm değildir
Burada önemli bir ayrım var. Bir yöneticinin ilk dakikada aradığı şeyler, yapılan çalışmanın bütün değerini ölçmez. Teknik doğruluk, uygulama kalitesi, ekip emeği ve ayrıntılar daha uzun inceleme ister.
İlk 60 saniye yalnızca giriş kapısıdır.
Fakat o kapı iyi kurulmamışsa, değerli çalışma içeride görünmez hale gelir. Yönetici ayrıntılarda kaybolur, ekip kendisini anlaşılmamış hisseder ve toplantı yeni bir toplantı planlanarak biter.
Üst yönetime bir iş götürmeden önce çalışma arkadaşlarıma şu beş satırı yazmalarını öneririm:
- İstediğimiz karar veya destek:
- Bugün masaya gelmesinin nedeni:
- Beklenen etki:
- En önemli risk ve geri dönüş imkânı:
- Karar sonrası sorumlu ve ilk adım:
Bu beş satırı yazamıyorsanız daha fazla slayta ihtiyacınız olmayabilir. Önce kendi aranızda biraz daha düşünmeye ihtiyacınız olabilir.
Netlik, yöneticinin zamanına gösterilen saygıdan önce ekibin kendi emeğine gösterdiği saygıdır.
