Toplantının sonunda herkes başını salladı. Seçenekler konuşulmuş, bütçe sınırı belirlenmiş ve uygulama tarihi üzerinde anlaşılmıştı.
Üç gün sonra üç ayrı kararımız vardı.
Finans ekibi harcamanın yalnız pilot için onaylandığını düşünüyordu. Operasyon ekibi bütün bölgelere geçileceğini anlamıştı. Proje yöneticisi ise kararın hâlâ üst yönetim onayı beklediğini sanıyordu.
Toplantı kötü geçmemişti. Not da alınmıştı. Fakat notta kimin ne söylediği vardı; sonunda neye karar verildiği yoktu.
O günden beri önemli bir kararın ardından altı satır yazarım.
1. Verilen karar
İlk satır mümkün olduğunca düz olur:
“Yeni uygulama önce iki bölgede, sekiz haftalık pilot olarak başlayacak.”
Bu cümlede sunumun geçmişi, tartışmanın tamamı ve herkesin görüşü bulunmaz. Sonuç bulunur.
“Konunun ilerletilmesine karar verildi” sonuç değildir. Ne ilerleyecek, hangi kapsamda ve hangi sınırla?
Karar cümlesini yazmak zor geliyorsa toplantıda karar alınmamış olabilir. Bazen yalnızca olumlu bir hava oluşur. Bazen de seçeneklerden biri daha çok beğenilir fakat kimse açıkça sorumluluk almaz.
Bu ayrımı toplantıdan sonra değil, odadan çıkmadan görmek daha ucuzdur.
2. Kararın sahibi
İkinci satıra kararı veren rolü yazarım:
“Karar sahibi: Operasyon Genel Müdür Yardımcısı.”
Karar sahibi ile uygulama sorumlusu aynı kişi olmak zorunda değildir.
Karar sahibi, seçenekler arasında tercih yapma yetkisini taşır. Uygulama sorumlusu ise seçilen yolun ilerlemesini sağlar. Bu ikisi karıştığında proje yöneticisi onay vermesi beklenen kişiye, yönetici de uygulamayı yürütmesi gereken kişiye dönüşür.
“Yönetim ekibi” gibi toplu ifadelerden kaçınırım. Toplu görüş olabilir. Son sorumluluğun kimde olduğu yine de görünmelidir.
3. Uygulama sorumlusu ve ilk teslim
Üçüncü satır işi harekete geçirir:
“Uygulama sorumlusu: Ayşe K.; ilk teslim: cuma gününe kadar pilot planı ve kaynak ihtiyacı.”
Yalnız isim yazmak yetmez. İlk görünür çıktı ve tarihi olmazsa herkes farklı bir başlangıç hayal eder.
“Çalışmalara başlanacak” takvimde yer tutmaz. “Pilot planı cuma 16.00’ya kadar paylaşılacak” tutulabilir bir sözdür.
Bu satır aynı zamanda kapasite kontrolüdür. Sorumlu kişi tarihi gördüğünde “Bu hafta mümkün değil” diyebilir. Bu itiraz karara direnç sayılmamalıdır. Kaynak ile beklentinin ilk kez karşılaştığı andır.
4. Kararın dayandığı iki varsayım
Dördüncü satır kararın nedenini değil, hangi koşullarda doğru sayıldığını kaydeder:
“Varsayımlar: Entegrasyon mevcut altyapıyla yapılabilecek; pilot ekip için ek vardiya gerekmeyecek.”
Kararlar yalnız verilerle değil, gelecek hakkında yaptığımız varsayımlarla alınır. Sorun, bu varsayımların birkaç hafta sonra kesin bilgi gibi hatırlanmasıdır.
Bir varsayım bozulduğunda fikrini değiştiren yönetici tutarsız değildir. Kararın zemini değişmiştir.
Bu yüzden uzun gerekçe yerine kararı taşıyan en kritik bir veya iki varsayımı yazarım. Her ayrıntıyı kayda geçirmek, önemli olanı görünmez hale getirir.
5. En büyük risk ve güvenlik sınırı
Beşinci satırda tek bir riski ve müdahale noktasını belirtirim:
“Sınır: Müşteri işlem süresi mevcut ortalamanın yüzde 10 üzerine çıkarsa yeni kullanıcı alımı durdurulacak.”
Risk listeleri bazen onlarca maddeden oluşur. Karar kaydında aradığım şey bütün risk envanteri değildir. Yanlış yolda olduğumuzu erken gösterecek işarettir.
Güvenlik sınırı özellikle geri döndürülebilir kararlarda hızı artırır. Her ihtimali baştan çözmeye çalışmak yerine küçük başlayabilir, hangi durumda duracağımızı önceden belirleyebiliriz.
Elbette hukuki, güvenlik veya ağır itibar riski taşıyan konular yalnız bir pilot sınırıyla yönetilmez. İlgili uzmanlık ve resmî süreç baştan devreye girer.
6. Yeniden bakılacak tarih
Son satır şudur:
“Yeniden değerlendirme: Sekizinci haftanın sonunda; ölçütler işlem süresi, hata oranı ve kullanıcı geri bildirimi.”
Bazı kararların kapanış tarihi vardır. Bazılarının ise kontrol tarihi olmalıdır.
Kontrol tarihi yazılmadığında geçici karar kalıcılaşır. “Şimdilik” yapılan görev dağılımı iki yıl sürer. Pilot hiç değerlendirilmeden standart uygulamaya dönüşür. Kriz için konan ek rapor herkesin haftalık yükü olur.
Yeniden bakmak, kararı her hafta tartışmaya açmak değildir. Tam tersine, belirlenen tarihe kadar uygulamaya alan açar.
Toplantı tutanağıyla karar kaydı aynı şey değildir
Toplantı tutanağı kimlerin katıldığını, hangi başlıkların görüşüldüğünü ve farklı görüşleri gösterebilir. Bazı süreçlerde bu ayrıntı zorunludur.
Karar kaydı ise daha dar bir iş yapar: Kurumun ne yapacağını tek bakışta görünür kılar.
Ben altı satırı toplantı notunun yerine değil, onun üstüne koyarım:
- Verilen karar
- Karar sahibi
- Uygulama sorumlusu ve ilk teslim
- Kritik varsayımlar
- En büyük risk ve güvenlik sınırı
- Yeniden değerlendirme tarihi ve ölçütü
Bu kayıt paylaşıldığında kısa bir itiraz penceresi de bırakırım: “Farklı anladıysanız bugün içinde düzeltin.”
Sessizlik her zaman onay anlamına gelmez. Fakat kararın yazılı halini gören kişiye yanlış anlamayı düzeltme fırsatı verir.
Her konuşma için altı satır gerekmez
Gündelik ve düşük etkili her kararı belgelemek ekibi yavaşlatır. Kahve seçimini karar yönetimine çevirmem.
Şu durumlarda kayıt tutarım:
- Birden fazla ekip etkilenecekse
- Para, müşteri veya çalışan taahhüdü oluşuyorsa
- Karar sonradan kolayca farklı hatırlanabilecekse
- Bir varsayımın değişmesi kararı değiştirecekse
- Uygulama haftalar veya aylar sürecekse
- Geçici çözümün kalıcılaşma riski varsa
Kaydın uzunluğu kararın önemini göstermez. Bazen kurum için büyük bir kararın özeti gerçekten altı satırdır. Arkasındaki analiz elbette daha uzundur; fakat uygulama ekibinin her gün otuz sayfalık sunuma dönmesi gerekmez.
Toplantıdaki anlaşma hissi yanıltıcıdır. İnsanlar aynı sözcüklere başını sallayıp farklı eylemler hayal edebilir.
Karar, odadaki son cümleyle tamamlanmaz. Sahibi, ilk adımı, varsayımı, sınırı ve yeniden bakılacak tarihi görünür olduğunda çalışmaya başlar.
