Hibrit ekipte ofise gelinen günün ne işe yaradığı çoğu zaman kapıdan girince anlaşılmaya çalışılıyor. Takvimde herkes var, masalar dolu, kahve sırası uzamış; ama günün sonunda hangi işin ilerlediğini söylemek zorlaşıyor. Çünkü yönetici, fiziksel buluşmayı bir karar işi olarak tasarlamak yerine varlık yoklaması gibi kuruyor.
Eurofound'un ağustos sonunda yayımladığı araştırma, hibrit çalışmanın işi yalnız evle ofis arasında bölmediğini; yöneticinin iletişim, eşgüdüm, performans takibi ve ekip bağları kurma biçimini de değiştirdiğini gösteriyor. Araştırmaya göre AB'de çalışanların yaklaşık dörtte biri hibrit düzende çalışıyor. Kaynağın işaret ettiği sorun, yöneticinin kişiyi masasında görmeyince işi yönetememesi değil; farklı yerlerde yürüyen işin bağlamını ve kararını görünür kılmak zorunda kalması.
Burada ofisin kendisi amaç olamaz. Yüz yüze gün, uzaktan yürütülemeyen bir ortak karar için ayrılmalı: İki ekibin aynı müşteri sorununda hangi çözümü seçeceği, tasarım ile operasyonun hangi sınırı kabul edeceği ya da gelecek ayın iş yükünü hangi sırayla taşıyacağı gibi. Davette böyle bir karar tanımlanmamışsa, gün sonunda ortak bir teslim ya da sorumluluk değişikliği çıkıp çıkmadığı da belirsiz kalır.
Yöneticinin yapacağı kayıt kısa olabilir:
- Bu buluşmada hangi karar verilecek?
- Karara kimler gerekli bilgiyle gelecek?
- Toplantı bittiğinde hangi teslim, kimin adıyla çıkacak?
- O gün orada olmayan kişi kararın gerekçesini ne zaman ve nerede görecek?
Son soru özellikle önemlidir. Hibrit ekipte ofise daha sık gelen kişi, yöneticinin ara gerekçelerini daha kolay duyar. Bir karar ekranda yalnız sonuç olarak kalırsa, uzaktan çalışan kişi sonraki işte aynı bağlamı yeniden istemek zorunda kalır. Yönetici, karar notuna seçilmeyen seçeneği ve bu tercihin nedenini eklemezse bu fark kapanmaz.
Elbette her görüşmenin yüz yüze yapılması gerekmez. Metin üzerinde yorum, kısa durum paylaşımı ya da tek kişinin verebileceği onay çevrim içi yürüyebilir. Yüz yüze zamanı ayıran şey konuşmanın sıcaklığı değil, aynı anda bakılması gereken çelişki ve kararın ekipte yaratacağı sonuçtur. Bu ayrımı yapmayan yönetici, ofis gününü çoğaltırken ekipteki karar hızını artırmayabilir; hazırlık, yol ve bölünen dikkat maliyetini de büyütür.
Bu ay bir ofis günü planlayan yönetici, davetin başına tek cümle eklesin: “Bu günün sonunda şu kararı vereceğiz.” Altına karar sahibini, gerekli hazırlığı, karar notunun paylaşılacağı zamanı yazsın. Sonraki iki buluşmada açık kalan kararların ve yeniden bağlam isteyen kişilerin sayısını karşılaştırsın. Bu iki sayı düşmüyorsa, davetteki karar tanımını ve hazırlık bilgisini değiştirsin.
— Deniz Arda Erdem
