Yönetici bazen bir işi takvime koyduğunda hareket başladığını sanır. Oysa ekibin kullanacağı veri, erişim ya da başka birimin kararı gelmeden iş başlayamaz. Bu durumda takvimde görünen başlangıç günü, ekibin işe başlayabileceği günü göstermeyebilir.
Bu ayrım özellikle küçük görünen çapraz ekip işlerinde kayboluyor. Satış ekibi yeni fiyat listesini beklerken müşteri metnini hazırlayamaz. Operasyon, sistemde yetki açılmadan yeni süreci deneyemez. Ürün ekibi hukuki değerlendirme gelmeden kapsamı kilitleyemez. Çalışanların her birine aynı teslim tarihi verilir; eksik girdi için kimin kapısını çalacakları ise konuşulmamış olur.
Sonra yönetici gecikmeyi tek tek insanlarla konuşur. Oysa ilk bakacağı yer, işin önündeki bağımlılıktır. Birleşik Krallık Yerel Yönetimler Birliği'nin bağımlılık yönetimi rehberi, ekipler ve işler arasındaki bağımlılıkların kayda alınmasını, etkilerinin değerlendirilmesini ve durumlarının izlenmesini öneriyor. Bu, her işi proje dosyasına çevirmek için gerekçe değildir. Bana daha dar bir yönetim görevi söylüyor: Başlatma şartı eksikse, teslim sözü vermeden önce o şartın sahibini belirlemek.
İşe tarih verirken üç satır yeter:
- Başlama şartı: Örneğin müşteri listesi temizlenmiş ve ilgili sistem erişimi açılmış olacak.
- Şartın sahibi: Bu bilgiyi ya da erişimi hangi yönetici veya ekip sağlayacak?
- Kontrol zamanı: Şart o gün sağlanmazsa, işi sürdürme, kapsamı daraltma ya da tarihi değiştirme kararını kim verecek?
Bu notun ilk yararı çalışanı sürekli takipçi rolüne sıkıştırmamasıdır. Bir uzman başka bir ekipten yanıt gelmeyince iki kez hatırlatma yapabilir. Üçüncü hatırlatmadan sonra işi hızlandıracak karar onun yetkisinde olmayabilir. Yönetici bu eşiği yazmazsa çalışan hem kendi işini hem de kurum içi ilişkiyi taşımaya çalışır; gecikme görünür olduğunda da sanki hazırlık yapmamış gibi değerlendirilir.
GOV.UK'nun güncel proje teslim standardı, yönetim ve planlama uygulamalarını görev, yönetişim ve denetim düzeniyle aynı çerçevede topluyor. Bu çerçeve büyük kamu projeleri için hazırlanmış. Günlük ekip işine aynen taşınamaz. Yine de bağımlılığı takvimden ayrı bir yönetim nesnesi saymak, küçük bir ekipte de işe yarar: Ekip o gün çalışmaya başlayacaksa, yönetici o tarihe kadar hangi girdinin geleceğini ayrıca izlemelidir.
Yönetici burada iki hataya düşebilir. İlki, her belirsizliği çözülene kadar işi açmamaktır. Bu yaklaşım ekibi hareketsiz bırakır. İkincisi, eksik girdiyi varsayım sayıp işi tam başlamış kabul etmektir. Daha iyi yol, başlanabilecek kısmı ayırmaktır. Müşteri listesi bekleniyorsa ekip şablonu ve kontrol adımlarını hazırlayabilir; listenin kullanılacağı son işlem için ayrı bir başlama şartı koyar. Böylece ilerleme raporu, gerçek çalışma ile beklemeyi birbirine karıştırmaz.
CIPD'nin yönetici destek materyali, çakışan taleplerde önceliği açıklamayı, sonuçları üst yönetime taşımayı ve ekiple güncel önceliği paylaşmayı öneriyor. Kaynak, benim önereceğim üç satırı vermiyor. Buradaki yorumum şu: Başlama şartı geciktiğinde yönetici yalnız yeni tarih söylememeli; hangi işin bekleyeceğini ve hangi kısmın devam edeceğini de seçmelidir. Bu seçim yapılmadığında çalışanlar eksik girdiye rağmen tam teslim beklendiğini düşünür.
Bu hafta başka bir ekibin cevabına bağlı bir iş açıyorsanız, görev kartının başına teslim tarihini yazmadan önce şu soruyu ekleyin: “Bu işi gerçekten başlatan şey nedir?” Cevabın karşısına sahibiyle kontrol gününü koyun. Yönetici o üç bilgiyi yazdığında, gecikmeyi karar verebileceği anda görür.
