İyi çalışanımız ayrılacağını söylediğinde ilk düşündüğüm, yerine kimi bulacağımızdı.
İki hafta sonra yanlış soruyu sorduğumu anladım.
Kimin hangi ürünü neden farklı istediğini o biliyordu. Bir makine alışılmadık ses çıkardığında önce nereye bakılacağını o biliyordu. Hangi tedarikçinin telefonda verdiği sözün arkasından yazılı teyit istediğini de o biliyordu.
Biz bir çalışan kaybetmemiştik. İşletmenin dağınık halde duran hafızasını kaybetmiştik.
Bu hafızayı yıllar boyunca ona biz yüklemiştik. “Nasıl olsa o biliyor” demiş, iş yürüdüğü sürece bilginin nerede durduğunu sorgulamamıştık. Ayrılık konuşması geldiğinde de şaşırmıştık.
Vazgeçilmez çalışan biraz da yönetim hatasıdır
Bir kişinin çok deneyimli, güvenilir ve becerikli olması değerlidir. Sorun, işletmenin onsuz aynı soruya ikinci bir cevap verememesidir.
Bizde bazı işler görev tanımında görünenden daha büyüktü:
- Müşterinin geçmişte yaşadığı sorunu hatırlamak
- Teklifte hangi maliyetin kolayca unutulduğunu bilmek
- Yeni çalışana makinenin hassas noktasını göstermek
- Yoğun haftada hangi siparişin önce çıkarılacağını sezmek
- Tedarikçinin sözünü hangi tarihte yeniden teyit etmek gerektiğini bilmek
Bu işleri prosedür değil, kişi taşıyordu. Kişi izin aldığında telefon açıyor, hastalandığında mesaj atıyor, tatile çıktığında yine de ulaşılabilir kalıyordu.
Ben bunu bağlılık sanıyordum. Aslında sistemdeki açığı onun iyi niyetiyle kapatıyorduk.
Bir çalışanı vazgeçilmez hale getirmek ona değer vermenin en iyi biçimi değildir. Bazen o kişiyi dinlenemeyen, terfi edemeyen ve sürekli aranmak zorunda kalan biri haline getirir.
Devir teslimi son iki haftaya bırakmıştık
Ayrılacağını öğrendiğimizde bir liste hazırladık. Devam eden işler, müşteri notları, şifreler, tedarikçiler, bakım tarihleri…
Liste büyüdükçe iki haftanın yetmeyeceği belli oldu.
Çünkü bilgi yalnız dosyada değildi. Yıllar içinde oluşmuş küçük kararların içindeydi:
“Bu ölçü gelirse çizimi yeniden sor.” “Şu müşteri hızlı cevap ister ama teslim tarihini değiştirmez.” “Bu parçadaki sorun çoğu zaman makineden değil hammaddeden çıkar.”
Bunları bir oturuşta hatırlamak mümkün değildi. İnsan, bildiği şeylerin tamamını bildiğinin farkında olmuyor. Soru gelince cevap ortaya çıkıyor.
Son günlerde ayrılan çalışanın peşinde not defteriyle dolaşmak, yıllardır yapılmayan bilgi yönetimini vedaya sıkıştırmaktır.
Devir teslim ayrılık başlayınca değil, iş devam ederken kurulmalıymış.
Her şeyi yazmak da çözüm olmadı
İlk tepkim her iş için ayrıntılı talimat istemek oldu. Bu kez başka bir uçta hata yaptım.
Günlük hayatı onlarca sayfalık dosyalara çevirdik. Dosyalar hazırlandı, klasöre kondu ve birkaç hafta sonra eski kaldı. İşin içinde olmayan birinin anlayamayacağı kadar ayrıntılı, işi yapanın da açmayacağı kadar uzundular.
Sonra daha küçük bir düzen kurduk.
Her kritik iş için şu beş sorunun cevabını aradık:
- Bu iş ne zaman başlar?
- Normal akıştaki temel adımlar nelerdir?
- En sık yapılan hata nedir?
- Hangi sınır aşılırsa kime haber verilir?
- İşin tamamlandığını hangi kayıt gösterir?
Metnin yetmediği yerde kısa ekran kaydı, fotoğraf veya örnek belge kullandık. Müşteri ve çalışan kişisel verilerini gereksiz yere çoğaltmadan, erişimi göreve göre sınırladık.
Amaç, işi hiç bilmeyen birini bir gecede uzman yapmak değildi. Bir sonraki kişinin nereden başlayacağını ve ne zaman yardım isteyeceğini görünür kılmaktı.
Yedek kişi yetiştirmek koltuk tehdidi değildir
Kritik işi bilen çalışandan bir başkasını yetiştirmesini istediğinizde bazen kaygı oluşur:
“Yerime birini mi hazırlıyorlar?”
Bu kaygıyı küçümsememek gerekir. İşletme bilgiyi yalnızca risk azaltmak için istiyor, bilgiyi taşıyan kişiye gelişim alanı veya karşılık sunmuyorsa çalışan kendisini boşaltılan bir dosya gibi hissedebilir.
Biz çapraz öğrenmeyi “Herkes her şeyi yapsın” diye kurmadık. Her kritik süreçte en az bir yedek kişi belirledik. Asıl sorumlu değişmedi. Yedek kişi belirli aralıklarla işi onun yanında yaptı; sorumlu da başka bir alanda öğrenme fırsatı aldı.
Bilgiyi paylaşmak kişinin değerini azaltmadı. Tam tersine, onu sürekli aynı işe bağlı kalmaktan kurtardı.
İyi çalışanı korumanın yollarından biri, yokluğunda işin çökmemesini sağlamaktır. İzin kullanabilen, hastalandığında suçluluk duymayan ve yeni bir role geçerken eski masasını sırtında taşımayan çalışan daha güçlüdür.
Patronun kafasındaki bilgi de aynı risktir
Bu hesabı yalnız çalışanlara çıkaramam.
İşletmede en büyük bilgi yığını çoğu zaman patronun kafasındadır. Müşteri ilişkileri, fiyatlama mantığı, banka süreçleri, tedarik pazarlığı ve kriz anındaki kararlar tek kişide toplanır.
“Çalışan her an ayrılabilir” deyip patronun hastalanmayacağını, yorulmayacağını veya bir gün işi devretmek istemeyeceğini varsaymak tutarlı değildir.
Bu nedenle aynı soruyu kendime de sordum:
Yarın iki hafta boyunca telefona bakamazsam, ekip hangi üç işte durur?
Çıkan cevaplar hoşuma gitmedi. Fakat nereden başlamamız gerektiğini gösterdi.
Ayrılık gününden önce yapılacak küçük test
Ayda bir kez ekipte şu kısa kontrolü yapmak artık bana daha gerçekçi geliyor:
- Yalnız bir kişinin bildiği kritik iş var mı?
- O kişi bir hafta yoksa ilk gün ne durur?
- Güncel örnek belge veya kısa çalışma notu var mı?
- En az bir kişi işi gözetim altında denedi mi?
- Şifreler kişisel mesajlarda mı, yetkili kurumsal sistemde mi?
- Müşteri ve tedarikçi geçmişi yalnız hafızada mı?
Bu soruların amacı herkesi kolayca değiştirilebilir hale getirmek değildir. İnsanla işi birbirinden ayırabilmektir.
İnsan giderken deneyimini, ilişkilerini ve muhakemesini yanında götürür. Bunların tamamı dosyalanamaz. Zaten dosyalanmamalıdır da.
Fakat işletmenin temel akışı, bir kişinin fedakârlığına rehin kalmamalı.
İyi çalışanımız ayrıldığında yerine hemen aynı kişiyi bulamadık. Fakat daha önemli bir şey öğrendik: Bir işletmenin hafızası yalnız insanların kafasında duruyorsa, ayrılık personel değişikliği olmaktan çıkar; operasyon krizine dönüşür.
