Bir ekibin her sabah ilk baktığı tablo, yöneticinin gerçekten neyi önemsediğini gösterir. Teslim sayısı öne çıkıyorsa insanlar dosyayı kapatmaya, yanıt süresi izleniyorsa hızlı dönmeye, müşteri şikâyeti sayılıyorsa şikâyeti kayda sokmamaya daha fazla dikkat eder. Bu tercih, dosyanın kapanış hızını ve hangi işlerin bekletildiğini doğrudan etkiler.
Bu yüzden yönetici bir gösterge seçerken yalnızca kolay sayılanı aramamalı. OECD’nin işyerinde algoritmik yönetim araştırması, yazılım destekli araçların yöneticiler tarafından karar kalitesini artıran bir yardımcı olarak görülebildiğini; aynı yöneticilerin hesap verebilirlik, aracın mantığını izleyememe ve çalışan sağlığının korunması konusunda güven sorunları bildirdiğini ortaya koyuyor. Yönetici bu nedenle kullanılan aracın hangi kararı desteklediğini ve hatalı sonuçta kimin açıklama yapacağını ayrıca yazmalıdır.
Bir çağrı merkezinde günlük cevap sayısını artırmak hedeflenebilir. Fakat aynı tabloda ilk temasta çözülen iş, yeniden arama oranı ve müşterinin beklediği süre görünmüyorsa ekip en kolay kapanan konuşmaları seçmeye başlar. Yönetici verimlilik artışı görür; müşteri aynı dosya için yeniden arar. Tablo iyi görünürken iş yükü başka bir kanala taşınır.
Ölçümün ilk sınırı, sayının hangi işi temsil ettiğini yazmaktır. “Daha hızlı olalım” hedef değildir. Hangi adımın hızlanacağı, kaliteyi hangi koşulda koruyacağı ve istisnanın kim tarafından inceleneceği belirtilmelidir. Bir raporun cuma günü tamamlanması önemli olabilir; rapordaki hatanın pazartesi başka bir ekibe yüklenmesi de aynı kararın parçasıdır.
İkinci sınır, tek sayının ödül veya performans görüşmesinde tek başına kullanılmamasıdır. Bir çalışan kısa sürede çok dosya kapatıyorsa bunun içinde kolay dosya seçimi, zor işi başkasına bırakma veya son kontrolü atlama ihtimali vardır. Bu ihtimaller suçlama için değil, ölçümün neyi eksik bıraktığını görmek için incelenir. Yönetici sayının yanına sonucu ve düzeltme maliyetini de koymalıdır.
Üçüncü sınır, ölçümün görünmeyen işi hesaba katmasıdır. Yeni çalışana yardım etmek, müşterinin yanlış yönlendirildiğini fark edip kaydı düzeltmek veya bir sürecin tekrar eden hatasını çözmek günlük toplamı hemen artırmaz. Bu işler yapılmadığında ekip daha hızlı görünür; birkaç hafta sonra aynı sorunlar yeniden masaya gelir. Yönetici bu katkıları ayrı bir notla izlemeli.
Ödül sistemi de ölçümün anlamını değiştirir. En kısa yanıt süresine prim veren yönetici, çalışanına düşünmeden cevap vermeyi öğretebilir. En çok toplantı yapan kişiyi görünür kılan yönetici, karar üretmeyen toplantıları artırabilir. İnsanlar yöneticinin konuşmasından çok hangi sayının terfi, prim veya onay getirdiğine bakar.
Haftalık kontrol için üç kayıt yeterli olabilir: Bu hafta hangi sayı yükseldi, bu yükseliş hangi davranışla geldi, müşteriye veya ekipteki başka bir işe ne taşıdı? İkinci soru cevapsız kalıyorsa yönetici metriği değil, metriğin arkasındaki işi incelemelidir. Aynı sayı üç hafta boyunca istenmeyen bir davranışı ödüllendiriyorsa hedef değiştirilmelidir.
Yönetici iyi ölçüm yaptığında ekibi sürekli gözetlemez. İnsanların hangi sonuca göre karar vereceğini, hangi kalitenin korunacağını ve hangi istisnanın konuşulacağını netleştirir. Yönetici haftalık kayıtta yükselen sayının yanına davranış değişikliğini, müşteri sonucunu ve ortaya çıkan düzeltme işini yazarsa metriği değiştirme gereğini zamanında görür.
