Telefon çaldığında bir fiyat teklifi hazırlıyordum. Telefonda müşteri beklerken ustabaşı kapıda belirdi; alınacak malzemeye onay istiyordu. Muhasebeden ödeme listesi geldi. Atölyedeki arkadaşlardan biri de çizimdeki ölçüyü teyit etmemi bekliyordu.
Hepsine aynı gün içinde cevap verdim. Akşam eve giderken çok çalışmıştım. İşletme ise bütün gün beni beklemişti.
Küçük işletmede patronun her konuya yetişmesi önce beceri gibi görünür. Müşteriyi tanırsınız, maliyeti bilirsiniz, üründeki hatayı uzaktan fark edersiniz. Bir işi çalışana anlatmak on dakika sürecekse beş dakikada kendiniz yaparsınız.
Ben de uzun süre böyle yaptım. “Ben daha hızlı yaparım” cümlesi ağzımdan çıkmasa bile davranışım bunu söylüyordu.
Sorun o gün yaptığım işlerin bitmemesi değildi. Sorun, aynı işlerin ertesi gün yine beni beklemesiydi.
Hız sandığım şey bekleme sırasıymış
Bir çalışan karar vermek için patronu bekliyorsa yalnız kendi işi durmaz. Satın alma gecikir, üretim sırası değişir, müşteriye verilen cevap ötelenir. Patron o sırada başka bir yangını söndürüyorsa küçük bir soru öğleden sonraya kadar taşınabilir.
Benim masamın önünde görünmeyen bir sıra oluşmuştu:
- Belirli tutarın üzerindeki alımlar
- Müşteriye verilecek küçük fiyat indirimleri
- Yeniden yapılması gereken hatalı işler
- Fazla mesai kararı
- Teslim tarihi değişiklikleri
- Tedarikçiye söylenecek hemen her cümle
Bu liste bana kontrol hissi veriyordu. Gerçekte işletmenin hızını kendi takvimime bağlamıştım.
Üstelik çalışanlara çelişkili bir mesaj veriyordum. Bir yandan “Biraz sorumluluk alın” diyordum. Diğer yandan aldıkları karar hoşuma gitmediğinde işi ellerinden çekip kendim tamamlıyordum.
İnsanlar bir süre sonra düşünmeyi bırakmıyor; risk almamayı öğreniyor. Çünkü yanlış kararın hesabı hemen soruluyor, doğru karar ise zaten patronun işi sayılıyor.
Yetki vermeden sonuç istemişim
Benim delegasyon sandığım şey çoğu zaman görev dağıtmaktı.
“Şu müşteriyi ara.” “Bu siparişi hazırla.” “Tedarikçiden fiyat al.”
Bunlar görevdi. Fakat çalışanın hangi sınır içinde karar verebileceğini söylemiyordum. Müşteri iki gün erken teslimat isterse ne yapacak? Tedarikçi daha ucuz ama farklı bir ürün önerirse kime soracak? Hata çıktığında yeniden üretim kararını kim verecek?
Sınır belli olmayınca çalışan iki seçenek arasında kalıyordu: Ya her ayrıntıyı bana soracak ya da yetkisini aştığı eleştirisini göze alacaktı.
Sonra ben de “Bunlar neden tek başına karar veremiyor?” diye düşünüyordum.
İşletmede yetki, “Sana güveniyorum” demekle oluşmuyor. Para sınırı, kalite şartı, müşteri taahhüdü ve haber verme noktası açıkça konuşulmadığında güven iyi niyet olarak kalıyor.
İlk devrettiğim işler küçük kararlardı
Bir sabah bütün yetkileri dağıtıp ortadan çekilmedim. Böyle bir hareket ne gerçekçi ne de sorumlu olurdu.
Önce bir hafta boyunca bana gelen soruları yazdım. Aynı sorunun kaç kez geldiğine baktım. Sonra bunları üç gruba ayırdım:
- Beni beklemeden verilebilecek kararlar
- Belirli bir sınır içinde verilebilecek kararlar
- Para, güvenlik, hukuk veya müşteri ilişkisi nedeniyle bende kalması gereken kararlar
İlk gruptaki işler için kısa kurallar yazdık. İkinci grupta rakamsal sınırlar ve haber verme noktaları belirledik. Örneğin çalışan bir sorunu belirli bir maliyetin altında kendi çözebiliyor, sınır aşıldığında iki seçenekle bana geliyordu.
Üçüncü grubu elimde tuttum. Fakat orada bile “Bana sorun” demekle yetinmedim. Hangi bilgiyle gelinmesi gerektiğini belirledik: maliyet, teslimata etkisi, müşteri riski ve önerilen çözüm.
Bu sistem ilk hafta beni hızlandırmadı. Tam tersine, açıklama yapmak ve hataları birlikte incelemek zaman aldı.
Patronun en zorlandığı yer burasıdır. Kendiniz yaptığınızda beş dakikada bitecek bir iş, başkasının öğrenmesi için yarım saat isteyebilir. O yarım saati masraf görürseniz yıllarca aynı beş dakikaları ödersiniz.
Her hata yetkiyi geri almak için gerekçe oldu
İlk hatada eski alışkanlığıma döndüm.
Verdiğimiz sınır içinde alınmış bir karar beklediğim sonucu vermedi. İçimden “Gördün mü, yine ben yapmalıydım” dedim. Oysa kararın neden yanlış çıktığına bakınca çalışanın kullandığı bilgiyle benim masamdaki bilgi aynı değildi.
Yetki vermiş, bilgiyi vermemiştim.
Bu ayrım önemliydi. Bazı hatalar dikkatsizlikten çıkar. Bazıları deneyim eksikliğinden. Bazıları da sistemin gerekli bilgiyi doğru kişiye taşımamasından. Hepsine aynı tepkiyi verirseniz çalışan hatayı saklamayı öğrenir.
Yeni düzenimizde hatadan sonra üç soruya bakmaya başladık:
- Kararın sınırı açık mıydı?
- Gerekli bilgi çalışanın elinde miydi?
- Benzer karar bir daha geldiğinde hangi kural değişmeli?
Bu, zararı görmezden gelmek anlamına gelmiyor. İşletme hatanın parasını ödüyor. Fakat yalnız suçlu ararsanız aynı parayı yeniden ödeme ihtimaliniz artıyor.
Patronun yokluğu küçük bir stres testi
İşletme sahibine bağımlılığı anlamanın en dürüst yollarından biri, kısa süreli yokluğu izlemektir.
Ben bir gün telefona daha az baktığımda hangi işlerin durduğunu not ettim. Bazı kararların gerçekten bende kalması gerektiğini gördüm. Bazılarının ise yalnız alışkanlıktan bana geldiğini.
Kendimi vazgeçilmez sanmak hoşuma gidiyordu. Fakat vazgeçilmez patron, çoğu zaman büyüyemeyen işletme demektir. Hastalandığında, tatile çıktığında veya daha büyük bir meseleye odaklanması gerektiğinde sistem yavaşlar.
Bugün hâlâ bazı işleri ekipten daha hızlı yapabilirim. Yılların deneyimi var. Fakat artık tek ölçüm o işin bugün kaç dakikada bittiği değil.
Asıl hesabım şu: Aynı karar üç ay sonra yine benim masama mı gelecek, yoksa işletme bensiz de doğru sınırlar içinde ilerleyebilecek mi?
Patronun her işe yetişmesi fedakârlık gibi görünebilir. Bir süre sonra bütün işletmenin bekleme sebebine dönüşebilir.
